инструментарий

Критиковать Нельзя Хвалить

Расставьте запятые и приоритеты
Как определить свои сильные стороны?
Foto by freepik @freepik
Название статьи – аллюзия к знакомой с детства амфиболии: «Казнить нельзя помиловать». Также как в сказке взбалмошная принцесса решала судьбы подданных, также и каждый лидер делает свой выбор с сотрудниками в ежедневном общении и при подведении итогов. Хвалит за достижения или критикует за промахи, гибко использует оба подхода для разных случаев; одинаков со всеми сотрудниками или ярко выделяет любимчиков и неугодных. И очень важно знать правила, чтобы результат критики или похвалы соответствовал ожиданиям, вел к запланированному результату, а не служил эмоциональной разрядкой.

В этой теме есть много интересных аспектов и нюансов, которые помогают нам быть более эффективными и последовательными руководителями, конгруэнтными и успешными лидерами.
Многие предпочитают суровый вариант: «Критиковать, нельзя хвалить». Зачем хвалить или благодарить за хорошо выполненную работу? Сотрудник трудовой договор подписывал, зарплату с премией получает, KPI ему известен. За что его хвалить? Выложился на 120 %? Сделал за 3 дня то, на что у других уходит неделя? Так премию же получит. Тяжелое наследие постсоветского директивного стиля руководства. Все достижения воспринимаются как само собой разумеющееся течение дел. А вот ошибки, промахи, недочеты. Здесь есть на чем заострить внимание, на что указать и выпустить критический пар. Поле для красноречия и многословия.
Как определить свои сильные стороны?
Foto by alekksall @alekksall
Более прогрессивные лидеры выбирают для себя: «Критиковать нельзя, хвалить». Обычно они сами имеют позитивный подход к жизни, умеют радоваться успехам. Без труда находят в себе слова благодарности за переработки или какой-то особенный вклад. Щедрые на похвалу знают, что эмоционально стабильное состояние сотрудников повышает продуктивность в несколько раз. Хотя иногда способны пропустить проблемный участок, недооценивая его важность. Могут доделывать что-то за сотрудников, так как не всегда знают, как указать на неочевидные ошибки. Их рейтинг внутри компании часто высок и сотрудники под их началом растут.

Наверное, каждому знакомы описанные антиподы. И заметьте, как по-разному на «начальственную» критику или похвалу реагируют разные люди. После критических замечаний кто-то, чуть не рыдая, уходит из кабинета руководителя, а кто-то совершенно спокойно слушает, что-то отмечает для себя, иногда меняет в своей работе, а иногда и вовсе пропускает мимо ушей. То есть для кого-то критика – это мотиватор, а для кого-то «парализующий яд». То же и с похвалой: одни ожидают оценки руководителя и, похвала придаёт уверенность и желание работать еще интенсивнее, а для других - просто формальность.
Если посмотреть на это вопрос с точки зрения метапрограммного подхода, то мы имеем дело с проявлениями у сотрудников трех пар метапрограмм: инициирование или рефлексия, внутренняя или внешняя референция, вербальная или невербальная коммуникация. Именно на них стоит обращать внимание при выборе стратегии хвалить или критиковать.

Рефлексивный сотрудник склонен скрупулезно анализировать свою работу, долго обдумывать предстоящие действия, со стороны может выглядеть как медлительный. Если к этому добавляется значимость внутренней оценки результатов деятельности, говоря языком метапрограммного подхода – внутренняя референция, то критическую обратную связь нужно тщательно выверять. К критике он относится болезненно, может надолго остановится для обдумывания и принятия верного решения. Если же рефлексию дополняет внешняя референция, то вслед за критикой последует пауза для обдумывания, сборки и добора информации, вслед за чем последуют новые действия.

Обратимся к проактивным инициаторам в связке с внутренней и внешней референции. Инициатор постоянно в движении, быстро берется за новые задачи, активен, вовлечен в делание. Поговорка «не сидит, сложа руки» хорошо отражает его приоритеты. Даже не слишком хорошо представляя, как именно справиться с задачей, легко принимается за неё. Если к этому добавляется внешняя референция, критические замечания уместны и полезны. Для такого сотрудника конструктивная критика руководителя может стать катализатором изменения движения. Инициаторы с внутренней референцией слишком опираются на собственное мнение о качестве деятельности, чтобы принимать всерьез критические замечания. Поэтому часто не обращают внимания на критику, как и на похвалу, впрочем.

И последний аспект, на котором хочется остановиться - сортировка коммуникации. Ориентированные на невербальную коммуникацию замечают интонацию, позу, модуляции голоса собеседника. Форма подачи информации для них важнее содержания. При этом для людей с нейтральной коммуникацией все это неважно, их внимание обращено к сути сказанного, смыслу.
Как определить свои сильные стороны?
Foto by dooder @dooder
Разные привычки мышления формируют и разное отношение к критике и похвале руководителя. Из трех указанных пар метапрограмм соберем 2 противоположных профиля:

Бухгалтер Иванова: рефлексия, внешняя референция, невербальная коммуникация.

Маркетолог Петров: инициирование, внутренняя референция, нейтральная коммуникация.

Представим руководителя Сидорова с высоким эмоциональным интеллектом, способного гибко выбирать подходы к сотрудникам. Задача обеих бесед дать обратную связь по завершившемуся кварталу, обозначить точки роста. Критических ошибок в работе сотрудников не наблюдалось, но грядут изменения и в налоговом законодательстве, и в структуре рынка.

Скрипт для подготовки 20-минутной беседы с бухгалтером Ивановой:

1. Настройтесь на открытый и доверительный диалог с высоким уровнем эмпатии.
2. Опишите фактические результаты работы.
3. Отметьте, в чем Иванова как сотрудник была особенно успешна за эти 3 месяца (минимум 3 важных результата).
4. Укажите, что из результатов работы неудовлетворительно (1-2 подлежащих корректировке момента) с совместным разбором причинно-следственных связей.
5. Вместе сформулируйте задачи и способы достижения.
6. Поблагодарите за вклад в общее дело.

Скрипт для подготовки 20-минутной беседы с маркетологом Петровым:

1. Настройтесь на присутствие в «здесь и сейчас», быструю реакцию, ровный эмоциональный фон, активность и включенность.
2. Начинайте с вопросов: что и как удалось реализовать за это время? Выслушайте собеседника.
3. Опишите своё видение ситуации с конкретной аргументацией по несовпадающим аспектам.
4. Уточните свои ожидания на будущее и четко сформулируйте цели.
5. Запросите план на встрече или через какое-то время, если он требует подготовки.
6. Поблагодарите за самые успешно реализованные задачи.

На мой взгляд, персональный подход главенствует. Руководитель имеете огромную зону влияния на результативность сотрудников через похвалу и критику, через эффективную обратную связь. Для всех без исключения она в разной степени важна, при этом искусство лидера - в умении создавать такие разговоры своевременно и в удобной для восприятия форме. Чем тоньше мы распознаем свои и чужие привычки мышления, тем красивее и результативнее коммуникация. Тем больше внимания можно сконцентрировать на общих задачах и результатах.
Наталья Львова
Ирина Бахарева
Коуч руководителей и HiPo, бизнес-тренер, эксперт по soft skills
2 июня 2018
Читайте также
Задайте свой вопрос
Мы постараемся ответить в течение суток.